چگونه یک ساختار ارگانیک پیشرفته ساختیم و چگونه شکست خوردیم؟
داستان استفاده از ساختار هلیکس مکنزی در یک کسب و کار نوآور ایرانی و شکست آن
سرآغاز
18 شهریور 1398 – کافه آرمن، بلوار کشاورز، تهران
سه نفر از بنیانگذاران دور هم جمع شده‌اند تا در مورد ساختن یک صرافی رمز ارزی ایرانی گفتگو کنند. داستان شناسایی یک فرصت عالی برای تبدیل خرید و فروش‌های رمز ارزی خودشان به یک کسب و کار است و در این میان آنها به تمامی جنبه‌های فنی، بازاریابی و فروش و همچنین تبلیغات فکر می‌کنند.
نفر چهارمی که به آنها اضافه می‌شود، من هستم.
آن روزها دغدغه ساختن یک کسب و کار، در فضایی تقریبا نو و بدیع و بدون رقیب پیش می‌رفت. هنوز بیشتر سرمایه‌گذاری‌ها به صورت سنتی روی چهارگانه «بانک، املاک، طلا و بورس» جریان داشت.
هنوز تعداد افرادی که به این نوع سرمایه‌گذاری باور داشته‌باشند بسیار کم بود، اما پتانسیل رشد سریع بیت‌کوین، و نیز حادثه بزرگی که قرار بود در سال‌های آینده رخ بدهد و یک همه‌گیری عظیم، قیمت بیت‌کوین را تا 60 هزار دلار افزایش دهد.
تصویر چارت تاریخی قیمت بیت‌کوین و میزان افزایش قیمت بیت‌کوین در سال‌های 2019 و 2020
رشد و توسعه کسب و کار
از سال 1399، رشد انفجاری و بسیار مستمری را طی کرده‌بودیم. تا آن زمان حدود 30 هزار کاربر داشتیم که کسب و کار را کاملا سود ده کرده بود.
جذب سرمایه را در نظر نداشتیم و برای انتخاب مسیر رشد و توسعه و نیز «جایگاه‌یابی» در بازار، نیازمند کمک بودیم.
از انتهای سال 99، با عقد قرارداد با یک شرکت مشاوره مدیریت، قرار شد راهکاری برای توسعه مقیاس‌پذیر کسب و کار پیدا کنیم.
تا این زمان تیم از 38 عضو تشکیل می‌شد و پنج دپارتمان اصلی داشت:
- مالی و حسابداری
- فنی و برنامه‌نویسی
- بازاریابی و پشتیبانی مشتریان
- محتوای دیجیتال
- منابع انسانی و حقوقی
بیشترین تمرکز در استخدام افراد عمدتا در دپارتمان پشتیبانی و بیشترین دستمزدها عمدتا در دپارتمان فنی و برنامه‌نویسی پرداخت می‌شدند.
در این زمان تیم مدیریتی از پنج مدیر ارشد و یک نفر مدیرعامل تشکیل می‌شدند که عبارت بود از :
- مدیر ارشد مالی (Chief Financial Officer)
- مدیر ارشد بازاریابی (Chief Marketing Officer)
- مدیر ارشد محصول – فنی (Chief Product / Tech Officer)
- مدیر ارشد محتوا (Chief Content Officer)
- مدیر ارشد عملیات (Chief Operating Officer)
هر چند در این میان سیاست‌گذاری‌های اصلی برای جذب و استخدام و تعدیل نیرو، آنبوردینگ و آموزش نیروهای جدید و مسائل قانونی و حقوقی، هم‌سنگ تصمیم‌گیری‌های کلان مالی توسط هیئت مدیره (بنیانگذاران و هم بنیانگذاران) یا مدیرعامل اخذ می‌شد و تقریبا عمده فعالیت‌های مدیران ارشد در «حل مسئله» و «ارائه راهکار» متمرکز بود تا مدیریت اجرایی و راهبردی کسب و کار.
استراتژی ScaleUp
در مسیر مذاکرات و تصمیمگیریها قرار شد برای رسیدن به سطحی از «مزیت‌های غیر قابل دستیابی» در بازار رمز ارزی ایران، تصمیم بر ساختن شش موتور مجزای کسب و کاری شد.
بیشترین استراتژی‌های مرتبط با Scale Up از متد Gazelles اخذ و برای یک کسب و کار با ویژگی‌های خاص در بازار ایران تنظیم شدند.
قرار شد شش موتور کلان کسب و کاری ما به این شرح ساخته شوند:
- موتور معاملات سنتی بازار رمز ارزی (Over the Counter : OTC Engine)
- موتور معاملاتی بازارهای پیشرفته رمز ارزی (Peer-to-Peer : P2P Engine)
- موتور درگاه پرداخت رمز ارزی (Crypto Payment Gateway : CPG Engine)
- موتور شناسایی جامع هویت کاربران (Know Your Customer : KYC Engine)
- موتور زیرساخت محیطی و API کسب و کارها (Application Programming Interface, and B2B infrastructure)
- موتور هوشمند پشتیبانی و موفقیت کاربران (Customer Artificial Intelligence Support and Customer Success)
غیر از این‌ها قرار شد در بخش محتوا «دایره المعارف و واژه نامه رمز ارزی» نیز تدوین و اجرایی شود و شرایطی برای امتیاز دهی به کاربران، سطح‌بندی و ایجاد مکانیسم گیمیفیکیشن برای نگهداشت و Engagement بالاتر کاربران با سایت مورد استفاده قرار گیرند. (در تصاویر صفحه بعدی پیوست شده‌اند)
استراتژی کلان محصول و سازماندهی تیم‌ها
نظر به اهمیت تعیین کننده محصول دیجیتال در بازار رقابتی آن روزها، تمام تلاش و توجه تیم مدیران ارشد همواره به بخش محصول و سازماندهی دقیق آن معطوف بوده‌است.
در این میان سه مدل سازماندهی مورد استفاده قرار گرفتند که به شرح آنها می‌پردازیم:
سازماندهی به روش Tribe از Spotify
به صورت سنتی و کارکردی، هر کدام از نفرات تیم فنی در یکی از چهار گروه کارکردی تقسیم می‌شدند:
- تیم مهندسی توسعه زیرساختی و سرور (Back-end Development)
- تیم مهندسی توسعه پیش ساخت و ظاهر (Front-end Development)
- تیم طراحی محصول و درک رفتار مشتری (UI / UX Development)
- تیم امنیت، داده‌ورزی و پشتیبانی فنی سایت (DevOps and Security Development)
در ساختار «قبیلۀ اسپاتیفای» هر کدام از اعضای تیم‌ها برای مأموریت‌های توسعه‌ای خاصی ممکن بود به سایر تیم‌ها (Squad) ملحق و پس از اتمام مأموریت‌های کاری (عمدتا مأموریت‌های توسعه‌ای یک هفته‌ای) به تیم خود باز می‌گشتند.
در هر کدام از Squadهای کاری، تقریبا وظایف «تخصصی» کمتر به چشم می‌خورد و هر تیم برای یک مأموریت خاص، برای مثال «توسعه و ساختن پروفایل کاربران با استانداردهای ایمنی و امنیتی خاص 2020» به صورت چند وظیفه‌ای و Cross Functional وارد عمل می‌شدند.
مدیریت و تصمیم‌گیری
درون هر تیمی ممکن بود یکی از اعضا، بدون توجه به جایگاه کاری اصلی‌اش در شرکت مسئول آن وظیفه خاص شود.
به این معنا که همه‌چیز در زمان بسته‌شدن Squad طبق جدول زیر طبقه‌بندی و «ارتباط» و «گزارش‌دهی» و مسئولین هر بخشی مشخص می‌شدند. ( به صورت تجربی برخی از کارکنان ترجیح دادند بیشتر موارد مسئولیت را به اعضای مجرب‌تر و با سابقه‌تر بسپارند و کمتر درگیر امر تصمیم‌گیری شوند.)
|
Informed |
Consulted |
Accountable |
Responsible |
|
شخصی که در نهایت قرار بود گزارش را تحویل بگیرد (معمولا مدیر ارشد) |
شخصی که در اثنای انجام کار طرف مشورت و منتورینگ تیم قرار می‌گرفت (معمولا مدیر میانی) |
شخصی که مسئولیت نهایی کردن تصمیمها و جمع کردن کار و بستن و تحویل دادنش را بر عهده داشت. |
شخصی که مسئولیت بستن قبیله و آغاز کار بر عهده او بود (معمولا افراد با تجربه‌تر تیم) |
در تمام زمان انجام کار، مهم‌ترین تمرکز مدیران ارشد روی «تفویض اختیار» و درگیری در مسائل مهم‌تر نظیر توسعه کسب و کار، عقد قراردادهای میزبانی، تهیه بودجه و سیاست‌گذاری بود که در بیشتر موارد، همچنان بلوغ حاکمیتی لازم در بین مدیران مشاهده نمی‌شد و گاهی برای سرعت بخشیدن به اتمام کار و انجام وظایف، به کمک تیم خود می‌شتافتند. (مدیریت آتش نشانی)
سازماندهی به روش مدل کارخانه دیجیتال مکنزی (Digital Factory)
مدل بعدی که برای سازماندهی تیم‌های مرتبط با مشتریان در نظر گرفته شده‌بود، مدل کارخانه دیجیتال مکنزی بود.
این مدل برای تیم‌هایی به کار گرفته شد که در تعامل مستقیم با مشتریان بودند:
- تیم پشتیبانی
- تیم محتوا
- تیم بازاریابی
در این مدل برخلاف مدل قبیله، افراد در یک زیر تیم تخصصی، به انجام وظایف خویش می‌پرداختند.
هدف گذاری استراتژیک تک صفحه‌ای (One Page Strategic Plan)
|
Why Values |
Core Values |
Policy |
Goals to be Served |
Indicators to be Cared |
Upstream Roadmap |
|
We Know the News |
Quick and Fast Report |
Publish First, Edit the Second |
Transform to the Fundamental News Agency on Blockchain World |
Engagement (KPI Dashboard) |
Content Flywheel Re-design |
|
We Deliver them fast and Effective |
Transparency |
Increase and Maintain the Engagement |
KPI Redefine |
||
|
We are your guide in the journey |
Fact-fullness |
Maintain the Change resource management and Make Policies |
|||
|
We are taking this way together |
|||||
ساختار مبنایی تیم‌ها بر مبنای «جنس وظیفه»
تیم A – مسئول جذب مشتریان از کانال‌های مختلف
تیم E – مسئول نگهداشت مشتری روی سایت و هدایت او به سمت اعمال خرید
تیم D – مسئول خوشحال‌سازی و رضایت مشتریان
|
Team Structure |
Job Policies |
Tools and Responsibilities |
||||
|
A – Team : Attraction Team. |
Quickness, then Factfullness |
Exciting Content, Lure them in, Social Media first, Blog Next |
||||
|
E – Team : Engagement Team |
Fact-fullness First, Transparency Next |
Lead and Drive, Blog First |
||||
|
D – Team : Delight Team |
Highly Precision and Factfullness |
Hold and Retention, Blog Update First Policy |
||||
نحوه سنجش عملکرد تیم در ساختار کارخانه دیجیتال مکنزی
|
KPI Definition Principles |
Status |
||
|
Effective View Ratio |
Weekly View – Crawler Share (20%) / Impression on % |
Available |
|
|
Blog Engagement |
Comments + Share/ Reach on% |
Under Development |
|
|
Telegram Engagement |
Views and Forwards (Not the Growth Rate) |
Available via Tg Stats |
|
|
Instagram Engagement |
Comments + Share (send to the others) / Reach on % |
Available via Insights |
|
|
Twitter Engagement |
Weekly View on Twitter Analytics |
Available |
|
|
Blog Engagement Ratio on Updated Posts |
Comments on EVR (Weekly) |
Under Development |
|
ساختار هلیکس مکنزی (McKenzie Helix Structure)
در نهایت برای سازماندهی مجدد تیم فنی و محصول از مدل هلیکس مکنزی استفاده کردیم که به این صورت تدوین شد:
در این مدل تیم‌های فنی و محصول به دسته‌جاتی ثابت (بر خلاف قبیله و همانند کارخانه دیجیتال) تقسیم می‌شدند و هر کدام باید وظایف مشخصی را انجام می‌دادند.
تفاوت بزرگ مدل هلیکس با سایر مدل‌ها در این بود که در این ساختار «مدیر» با «رهبر» جایگزین شده‌بود و همزمان دو رهبر برای هر حلقه در نظر گرفته شده‌بودند.
رهبر Value Creation که کارش کنترل میزان دستیابی به اهداف کسب و کاری بود و رهبر Capability که بیشتر کارش در نظر گرفتن وضعیت HR کارمندان و نیز اطمینان از «صحت عملکرد» افراد بود. در واقع نقش CTPO از اینجا به بعد بیشتر حالت تصمیم‌گیری‌های بسیار کلان و نظارت غیر مستقیم تلقی می‌شد و رهبران هلیکس بیشتر «مسئول مستقیم» رخدادها بودند.
|
Chapters Definition |
|
|
Chapters in some ways are like a function-led center of excellence in a traditional model, which links center-led functions with business lines. Generally, chapters have less formal authority, and they are organized around discrete competencies as opposed to broad functions. |
|
|
Andromeda Galaxy (Client Side) |
The Andromeda galaxy, also known as M31, is a majestic spiral of perhaps as many as 1 trillion stars and comparable in size to our Milky Way. At a distance of 2.5 million light-years, it is so close to us that the galaxy appears as a cigar-shaped smudge of light high in the autumn sky. If its gaseous halo could be viewed with the naked eye, it would be about three times the width of the Big Dipper. This would easily be the biggest feature on the nighttime sky. |
|
Comet Galaxy (Product) |
The unique galaxy is situated 3.2 billion light-years from the Earth. It has an extended stream of bright blue knots and diffuse wisps of young stars whose formation and evolution have been driven by both the cluster’s tidal forces and a mechanism called “ram pressure stripping.” Abell 2667’s hot gas is composed of charged particles with a temperature of 10-100 million degrees. During the ram pressure stripping process, the charged particles strip and push away the infalling galaxy’s gas, just as the solar wind of charged particles pushes ionized gas away from a comet to create a gas tail. For this reason the scientists have nicknamed the stretched spiral the “comet galaxy.” |
|
Virgo Galaxy (Server Side) |
Located in the constellation of Virgo (The Virgin), around 50 million light-years from Earth, the galaxy NGC 4535 is truly a stunning sight to behold. Despite the incredible quality of this image, taken from the NASA/ESA Hubble Space Telescope, NGC 4535 has a hazy, somewhat ghostly, appearance when viewed from a smaller telescope. This led amateur astronomer Leland S. Copeland to nickname NGC 4535 the “Lost Galaxy” in the 1950s. The bright colors in this image aren’t just beautiful to look at, as they actually tell us about the population of stars within this barred spiral galaxy. The bright blue-ish colors, seen nestled amongst NGC 4535’s long, spiral arms, indicate the presence of a greater number of younger and hotter stars. In contrast, the yellower tones of this galaxy’s bulge suggest that this central area is home to stars which are older and cooler. |
|
Fireworks Galaxy (QA & Test) |
NGC 6946 is a medium-sized, face-on spiral galaxy about 22 million light years away from Earth. In the past century, eight supernovas have been observed to explode in the arms of this galaxy. Chandra observations (purple) have, in fact, revealed three of the oldest supernovas ever detected in X-rays, giving more credence to its nickname of the “Fireworks Galaxy.” This composite image also includes optical data from the Gemini Observatory in red, yellow, and cyan. |
توضیح با جزئیات چهار بخش مهم ساختار هلیکس و چرایی نامگذاری‌های آنها (تقسیم‌بندی تیم‌ها بر مبنای کلیت محصول دیجیتال است.)
|
Squad Definition |
|
|
Each squad is accountable for a discrete business line, which it owns cradle to grave. Squads have the authority to decide what to build, how to build it, and with whom to work to make the product interoperable. They are organized into a light matrix called a tribe. Every squad owns its features throughout the product’s life cycle, and the squads have full visibility into their features’ successes and failures. There is a single appointed leader of each squad, value-creation leader. |
|
|
Artemis Program (OTC Engine) |
New science investigations and technology experiments are leading the return to the Moon beginning in 2021. Through a variety of upcoming robotic and human activities on the surface and in orbit around the Moon, we will better understand the universe and our home planet. |
|
Mars Exploration Program (P2P Engine) |
The goal of the Mars Exploration Program is to explore Mars and to provide a continuous flow of scientific information and discovery through a carefully selected series of robotic orbiters, landers and mobile laboratories interconnected by a high-bandwidth Mars/Earth communications network. |
|
Space Shuttle Program (Shared Infra) |
The Space Shuttle program was the fourth human spaceflight program carried out by the U.S. National Aeronautics and Space Administration (NASA), which accomplished routine transportation for Earth-to-orbit crew and cargo from 1981 to 2011. Its official name, Space Transportation System (STS), was taken from a 1969 plan for a system of reusable spacecraft of which it was the only item funded for development |
توضیح هر Squad کاری بر مبنای عملکرد و وظیفه در کل سیستم (سیستم بر مبنای فهم مدیران ارشد، یک سفینه فضایی در حال حرکت به ستاره Decentralised Autonomous Organization در نظر گرفته‌شده است و علت نامگذاری این سبکی علاقه مدیران به برنامه‌های فضایی ناسا بوده‌است.)
|
Product Lines |
Artemis Program (OTC Project) |
||||
|
Value-Creation Leaders |
|||||
|
Chapters |
Capability Leaders |
Sub-Chapters |
Team Members 1 |
Team Members 2 |
Team Members 3 |
|
Andromeda Galaxy (Client Side) |
———– |
Achernar (Admin) |
|||
|
Sceptrum (Website) |
|||||
|
Android |
|||||
|
iOS |
|||||
|
Comet Galaxy (Product) |
N/A |
Alcyone (UX) |
|||
|
Kaveh (UI) |
|||||
|
Virgo Galaxy (Server Side) |
N/A |
Thabit (Back-end) |
|||
|
Mira (Database) |
|||||
|
Diadem (Blockchain) |
|||||
|
Denebola (CI/CD) |
|||||
|
Fireworks Galaxy (QA & Test) |
N/A |
Nihal (QA) |
|||
|
Eltanin (Test) |
|||||
|
Total Number of Team Members |
0 |
||||
تمپلیت مدل تقسیم‌بندی اعضای تیم به برنامه‌ها و Squadهای مختلف در ساختار هلیکس (NASA Tribe)
|
Squad Name |
Artemis Program |
Chapters |
Sub-Chapters |
Team Members 1 |
Team Members 2 |
|
|
Area of Development |
OTC Trading Engine |
Andromeda Galaxy (Client Side) |
Achernar (Admin) |
|||
|
Value-Creation Leader |
Sceptrum (Website) |
|||||
|
Responsibility of Squad |
Android |
|||||
|
iOS |
||||||
|
Comet Galaxy (Product) |
Alcyone (UX) |
|||||
|
Kaveh (UI) |
||||||
|
Virgo Galaxy (Server Side) |
Thabit (Back-end) |
|||||
|
Methodology |
Mira (Database) |
|||||
|
Meeting Arrangements |
Diadem (Blockchain) |
|||||
|
Work in Progress |
Denebola (CI/CD) |
|||||
|
Squad Capacity (Points) |
Fireworks Galaxy (QA & Test) |
Nihal (QA) |
||||
|
Squad Capacity (Tasks) |
Eltanin (Test) |
|||||
تمپلیت مدل برنامه Artemis با توضیح مسئولیت‌ها و افراد تیم و مشخص کردن مسیر حرکت در راستای اهداف کسب و کاری
|
Product Development Pipeline |
|||||||
|
Check |
Due Date |
Development Pipeline |
|||||
جدول نمونه کنترل تسک‌ها و پیشبرد اهداف (مختص Value-Creation Leader)
|
Squad Name |
Mars Exploration Program |
Chapters |
Sub-Chapters |
Team Members 1 |
Team Members 2 |
|
|
Area of Development |
P2P Trading Engine |
Andromeda Galaxy (Client Side) |
Achernar (Admin) |
|||
|
Value-Creation Leader |
Sceptrum (Website) |
|||||
|
Responsibility of Squad |
Android |
|||||
|
iOS |
||||||
|
Comet Galaxy (Product) |
Alcyone (UX) |
|||||
|
Kaveh (UI) |
||||||
|
Virgo Galaxy (Server Side) |
Thabit (Back-end) |
|||||
|
Methodology |
Mira (Database) |
|||||
|
Meeting Arrangements |
Diadem (Blockchain) |
|||||
|
Work in Progress |
Denebola (CI/CD) |
|||||
|
Squad Capacity (Points) |
Fireworks Galaxy (QA & Test) |
Nihal (QA) |
||||
|
Squad Capacity (Tasks) |
Eltanin (Test) |
مدل برنامه اکتشاف مریخ (سیستم P2P Engine) با مشخص کردن محل جایگیری افراد و وظایف کسب و کاری و اهداف کسب و کاری
چگونه هیچ‌کدام از ساختارهای مدیریتی برای حفظ و نگهداشت کسب و کار به کارمان نیامد و باعث شد شکست بخوریم؟
برای شکست این ساختارها می‌توان دلایل متعددی بر شمرد، اما مهم‌ترین آنها را باید به چند دسته تقسیم کرد:
- عدم اشراف مدیران ارشد به مدل‌های مدیریتی غیرخطی، غیر متمرکز و به وجود آمدن احساس «از دست دادن کنترل سیستم و شرکت»
-
-
- خود این احساس باعث می‌شد مدیران ارشد بیش از حد روی گزارش‌گیری از سیستم زمان بگذارند و به خصوص رهبران Value Creation را تحت فشار بیش از حد بگذارند. این افراد پس از مدتی اعلام کردند حتی با وجود در نظر گرفتن پاداش چشم‌گیر برای موفقیت‌ها، تمایلی به حضور در این جایگاه ندارند و ترجیح می‌دهند «بدون مسئولیت مدیریتی هلیکسی» به کارشان ادامه دهند.
-
- تصمیمات کوتاه‌مدت بدون درک کردن اثرات بلند مدت تصمیمها
-
-
- هیئت مدیره جایی تصمیم گرفت به جای زمان گذاشتن روی توسعۀ محصول P2P آن را مستقیما از یک شرکت هندی با چند واسطه خریداری کند. این تصمیم که در ابتدا «استراتژیک» به نظر می‌رسید، بعدها باعث ایجاد نیاز به افزایش ساعت‌های کاری برنامه‌نویسان برنامه «مریخ» (برای تمیزکاری و به روز آوری کدهای تحویل شده) و اعتراض آنها نسبت به حضور در برنامه Mars Exploration شد و پس از مدتی آن تیم از هم پاشید و جو ناامیدی از صحت تصمیم‌های مدیران شدت گرفت.
-
- تصمیم‌های سرنوشت‌ساز اشتباه
-
-
- یکی از بزرگ‌ترین ضربه‌ها به سیستم، تصمیم انفرادی مدیرعامل برای برداشت منابع مالی از حساب شرکت برای سرمایه‌گذاری با سود کوتاه‌مدت بود که در اثر این تصمیم اعتماد هیئت مدیره از بین رفت و اختلافات داخلی در حاکمیت شرکتی، باعث جدا شدن بنیانگذاران و هم بنیانگذاران از سیستم شد.
-
- آماده نبودن سیستم در برابر شوک‌های محیطی و شمشیر داموکلس
-
- سیستم از پیش «یاد نگرفته بود» که می‌توان بدون مدیران و تصمیم‌گیران هم به حیات خود ادامه داد و هنوز «باور» به رویای مشترک در میان اعضا ساخته نشده‌بود. تصمیم به خروج بنیانگذاران و شوکی که در اثر آن به سیستم وارد شد، تقریبا جان کسب و کار را گرفت.
پانوشت: سیستم‌هایی که می‌توانند در برابر تغییرات شدید و شوک‌های محیطی مقاومت کنند را به دو دسته سیستم‌های «نشکن» (Robust) و سیستم‌های «پادشکننده» (Anti-fragile) تقسیم‌بندی کرده‌اند.
سیستم‌های نشکن تنها هنرشان این است که مقاومت بالایی دارند و ممکن است در نقطه‌ای از تحولات و شوک‌های وارده بالاخره از هم بپاشند.
سیستم‌های پادشکننده سیستم‌هایی هستند که نه تنها در برابر شوک‌های محیطی مقاومند، بلکه در اثر این شوک‌ها «رشد» می‌کنند و بهتر می‌شوند.
توصیه «نسیم طالب» برای ساختن سیستم‌های پادشکننده همواره این بوده است که مدیران باید شمشیر داموکلس را همیشه بالای سر خود فرض کنند و در تصمیمگیریها این نکته را مد نظر قرار دهند که هر لحظه امکان سقوط شمشیر داموکلس روی سر کسب و کار و قطع شدن سر آن وجود دارد و بنابراین سیستم را طوری بسازند که بتواند بدون حضور و نیاز به حضور مدیران «هم به حیات خود ادامه دهد» و «هم بتواند رشد کند.»
این مهم‌ترین درسی بود که این شکست برای نویسنده داشت. امیدوارم مطالعه این کیس برای شما هم مفید و آموزنده باشد.