استراتژی از منظر ریچارد روملت در کتاب «استراتژی خوب، استراتژی بد»

ریچارد روملت، یکی از نظریه‌پردازان برجسته مدیریت و استراتژی، در کتاب «استراتژی خوب، استراتژی بد» تعریف تازه‌ای از استراتژی ارائه می‌دهد. او معتقد است که بسیاری از آنچه در کسب‌وکارها به‌عنوان استراتژی شناخته می‌شود، در واقع «شعارهای بی‌معنا» یا «اهداف بدون برنامه» است و نمی‌توان آن‌ها را استراتژی واقعی دانست. از دیدگاه او، یک استراتژی خوب باید بر اساس تحلیل دقیق مشکلات، شناسایی فرصت‌ها و طراحی اقدامات مشخص برای دستیابی به اهداف باشد.

تعریف استراتژی از نگاه روملت

روملت استراتژی را روشی برای حل مسائل پیچیده و چالش‌های کلیدی تعریف می‌کند. او معتقد است که استراتژی باید دارای ساختار منطقی و عملی باشد و سه عنصر اصلی را شامل شود:

1. تشخیص (Diagnosis): شناسایی دقیق مشکلات، چالش‌ها و فرصت‌ها. این مرحله شامل تحلیل عمیق محیط داخلی و خارجی است.
2. خط‌مشی هدایتگر (Guiding Policy): طراحی یک سیاست یا جهت‌گیری کلی که چگونگی برخورد با مشکلات و بهره‌برداری از فرصت‌ها را مشخص می‌کند.
3. اقدامات منسجم (Coherent Actions): مجموعه‌ای از اقدامات مشخص و هماهنگ که برای اجرای خط‌مشی هدایتگر طراحی شده‌اند.

این سه عنصر به‌عنوان چارچوبی برای طراحی استراتژی خوب شناخته می‌شوند و روملت تأکید دارد که نبود هر یک از این اجزا، به معنای نداشتن استراتژی واقعی است.

ویژگی‌های یک استراتژی خوب

1. تشخیص دقیق مشکلات:
   یک استراتژی خوب با درک درست از مشکلات کلیدی شروع می‌شود. روملت تأکید دارد که شناسایی مشکل واقعی، مهم‌تر از یافتن سریع‌ترین راه‌حل است.
   مثال ایرانی: دیجی‌کالا با تحلیل دقیق مشکلات مشتریان در اعتماد به خرید آنلاین، روی ارائه نقد و بررسی تخصصی و خدمات پس از فروش متمرکز شد.
2. تمرکز بر اولویت‌ها:
   استراتژی خوب بر مسائل اساسی و اولویت‌دار تمرکز دارد و از پراکندگی منابع و تلاش‌ها جلوگیری می‌کند.
   مثال جهانی: اپل، به‌جای گسترش بی‌رویه محصولات، بر طراحی و بهبود گوشی‌های آیفون تمرکز کرد و سهم عمده‌ای از بازار را تصاحب نمود.
3. ساده و عملی بودن:
   استراتژی خوب به‌جای پیچیدگی‌های غیرضروری، باید شفاف و قابل‌اجرا باشد.
   مثال ایرانی: فیلیمو با تمرکز بر تولید محتوای بومی و سریال‌های اختصاصی، استراتژی ساده اما مؤثری برای جذب مخاطبان ایرانی طراحی کرد.

ویژگی‌های یک استراتژی بد

روملت همچنین استراتژی بد را تعریف کرده و به ویژگی‌های آن پرداخته است. به گفته او، استراتژی بد یکی از دلایل اصلی شکست سازمان‌هاست. ویژگی‌های کلیدی استراتژی بد عبارت‌اند از:

1. اهداف بدون معنا و برنامه:
   اهداف کلی و بی‌معنا که بدون برنامه‌ریزی دقیق بیان می‌شوند. برای مثال، عبارت «ما می‌خواهیم بهترین باشیم» بدون توضیح چگونگی دستیابی به آن، تنها یک شعار است.
   مثال ایرانی: برخی از شرکت‌های نوپا در ایران تنها با اعلام اهداف بلندپروازانه، بدون برنامه اجرایی مشخص، با شکست مواجه شده‌اند.
2. نبود تمرکز:
   استراتژی بد شامل پراکندگی در اهداف و فعالیت‌ها است که باعث هدررفت منابع می‌شود.
   مثال جهانی: نوکیا در سال‌های پایانی فعالیتش در بازار گوشی‌های هوشمند، به‌جای تمرکز بر رقابت با اپل و سامسونگ، تلاش کرد محصولات متنوعی تولید کند و در نهایت بازار خود را از دست داد.
3. نادیده گرفتن مشکلات واقعی:
   استراتژی بد اغلب به‌جای تحلیل مشکلات واقعی، بر موضوعات سطحی و بی‌اهمیت تمرکز می‌کند.
   مثال ایرانی: برخی برندهای داخلی در حوزه مواد غذایی، به‌جای تمرکز بر بهبود کیفیت، تنها روی تبلیغات سنگین هزینه می‌کنند و از مشکلات زنجیره تأمین غافل می‌مانند.
4. پیچیدگی بیش‌ازحد:
   استراتژی بد اغلب شامل برنامه‌ها و فرآیندهایی است که به دلیل پیچیدگی زیاد، قابل‌اجرا نیستند.

ساختار استراتژی خوب از نگاه روملت

1. تشخیص مشکلات:
تشخیص به معنای درک عمیق از وضعیت موجود و تحلیل شرایط است. این مرحله پایه طراحی استراتژی است و شامل استفاده از ابزارهایی مانند تحلیل SWOT و تحلیل PESTEL می‌شود.

2. خط‌مشی هدایتگر:
این خط‌مشی جهت‌گیری اصلی سازمان را مشخص می‌کند و به آن کمک می‌کند تا منابع خود را بر اولویت‌ها متمرکز کند.

3. اقدامات منسجم:
اقدامات باید کاملاً با خط‌مشی هدایتگر همسو باشند. این هماهنگی از تداخل و تناقض در اجرای استراتژی جلوگیری می‌کند.

مثال‌های ایرانی از استراتژی خوب و بد

مثال از استراتژی خوب:
اسنپ با تشخیص نیاز بازار به حمل‌ونقل آنلاین و طراحی خط‌مشی هدایتگر برای ارائه خدمات ارزان و سریع، مجموعه‌ای از اقدامات منسجم مانند توسعه شبکه رانندگان و ارائه تخفیف‌های جذاب را اجرا کرد. این استراتژی منجر به موفقیت این پلتفرم در بازار ایران شد.

مثال از استراتژی بد:
برخی از پلتفرم‌های استریم محتوای ویدئویی در ایران، بدون تحلیل نیازهای مخاطب و با کپی‌برداری از فیلیمو و نماوا، نتوانستند جایگاه مناسبی در بازار کسب کنند. آن‌ها فاقد تشخیص دقیق و خط‌مشی منسجم بودند.

نتیجه‌گیری

ریچارد روملت با تأکید بر ضرورت ساختار منطقی و کاربردی برای استراتژی، به مدیران و استراتژیست‌ها کمک می‌کند تا از اشتباهات رایج در طراحی استراتژی اجتناب کنند. او بر تحلیل عمیق مشکلات، تعیین اولویت‌ها و هماهنگی در اجرای اقدامات تأکید دارد. کتاب «استراتژی خوب، استراتژی بد» یک راهنمای عملی و انتقادی برای طراحی استراتژی‌های مؤثر است و می‌تواند برای کسب‌وکارهای ایرانی که در محیط‌های پیچیده فعالیت می‌کنند، الهام‌بخش باشد.

مقایسه دیدگاه‌های ریچارد روملت با مایکل پورتر، هنری مینتزبرگ، گری همل و ایگور آنسوف

ریچارد روملت، مایکل پورتر، هنری مینتزبرگ، گری همل و ایگور آنسوف هرکدام از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان حوزه استراتژی هستند که با دیدگاه‌ها و چارچوب‌های منحصربه‌فرد خود، ابعاد مختلفی از مفهوم استراتژی را ارائه داده‌اند. در ادامه به مقایسه دیدگاه‌های روملت با این چهار نظریه‌پرداز می‌پردازیم.

۱. تعریف استراتژی

• ریچارد روملت:
  استراتژی را یک چارچوب سه‌جزئی شامل تشخیص مشکلات، خط‌مشی هدایتگر و اقدامات منسجم تعریف می‌کند. او استراتژی را روشی برای حل مسائل پیچیده و بهره‌برداری از فرصت‌ها می‌داند و تأکید دارد که استراتژی خوب باید ساده، شفاف و قابل اجرا باشد.
• مایکل پورتر:
  استراتژی از نگاه پورتر بر خلق مزیت رقابتی پایدار تمرکز دارد. او استراتژی را به‌عنوان ابزاری برای تمایز و انتخاب‌های مشخص می‌بیند که سازمان را از رقبا متمایز می‌کند.
• هنری مینتزبرگ:
  مینتزبرگ استراتژی را فرآیندی پویا، تطبیقی و چندوجهی می‌داند. او به اهمیت یادگیری از محیط و تطبیق استراتژی با تغییرات تأکید دارد و مفهوم استراتژی نوظهور را معرفی می‌کند.
• گری همل:
  همل استراتژی را محور نوآوری و تحول‌آفرینی می‌بیند. از نظر او، استراتژی باید به‌جای انطباق با چارچوب‌های موجود، قواعد بازی را بازتعریف کند و ارزش‌های جدید خلق کند.
• ایگور آنسوف:
  آنسوف استراتژی را به‌عنوان ابزاری برای برنامه‌ریزی رشد و توسعه معرفی می‌کند. او بر تحلیل دقیق محیط و برنامه‌ریزی ساختاریافته برای ورود به بازارهای جدید یا توسعه محصولات تأکید دارد.

۲. تمرکز اصلی

• روملت:
  حل مشکلات کلیدی و ایجاد تمرکز بر اولویت‌ها برای دستیابی به اهداف مشخص.
• پورتر:
  تحلیل رقابت و ایجاد تمایز در بازار برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار.
• مینتزبرگ:
  یادگیری مستمر و تطبیق با تغییرات محیطی برای شکل‌گیری استراتژی‌های پویا.
• همل:
  استفاده از نوآوری برای تغییر قواعد بازی و خلق فرصت‌های جدید.
• آنسوف:
  برنامه‌ریزی سیستماتیک برای رشد و مدیریت تغییرات محیطی.

۳. رویکرد به محیط و تغییرات

• روملت:
  تحلیل عمیق محیط برای شناسایی مشکلات و طراحی خط‌مشی‌های هدایتگر.
• پورتر:
  تحلیل محیط با استفاده از ابزارهایی مانند پنج نیروی رقابتی برای درک شدت رقابت و شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها.
• مینتزبرگ:
  تأکید بر تطبیق‌پذیری و یادگیری از تغییرات محیطی و عدم اتکا به برنامه‌ریزی‌های بلندمدت.
• همل:
  دیدگاه نوآورانه به محیط و استفاده از تغییرات به‌عنوان فرصتی برای ایجاد تحول.
• آنسوف:
  تحلیل سیستماتیک و پیش‌بینی تغییرات محیطی برای تدوین استراتژی‌های رشد.

۴. نقش نوآوری

• روملت:
  نوآوری به‌عنوان بخشی از اقدامات منسجم در خدمت خط‌مشی هدایتگر.
• پورتر:
  نوآوری بخشی از فرآیند تمایز است اما تمرکز اصلی او بر رقابت‌پذیری است.
• مینتزبرگ:
  نوآوری را به‌عنوان یکی از نتایج یادگیری و تطبیق با محیط در نظر می‌گیرد.
• همل:
  نوآوری محور اصلی استراتژی است و تمام تلاش سازمان باید بر خلق ارزش‌های جدید متمرکز باشد.
• آنسوف:
  نوآوری را به‌عنوان ابزاری برای توسعه محصول و بازار می‌بیند، اما نه به‌عنوان محور اصلی.

۵. سطوح سازمانی و نقش کارکنان

• روملت:
  نقش مدیران در طراحی استراتژی کلیدی است، اما اجرای آن نیازمند هماهنگی در تمام سطوح سازمان است.
• پورتر:
  تمرکز اصلی بر تصمیمات مدیران ارشد و هماهنگی میان فعالیت‌های سازمانی است.
• مینتزبرگ:
  استراتژی باید در تمام سطوح سازمان شکل بگیرد و فرهنگ سازمانی نقش کلیدی دارد.
• همل:
  مشارکت کارکنان در نوآوری و ایجاد فرهنگ تحول‌آفرین ضروری است.
• آنسوف:
  تمرکز بیشتر بر برنامه‌ریزی در سطوح بالای مدیریت است.

جدول مقایسه

منابع و مآخذ

کتاب‌ها

1. «استراتژی خوب، استراتژی بد» نوشته ریچارد روملت
2. «مزیت رقابتی» نوشته مایکل پورتر
3. «ظهور و سقوط برنامه‌ریزی استراتژیک» نوشته هنری مینتزبرگ
4. «رقابت برای آینده» نوشته گری همل
5. «استراتژی شرکتی» نوشته ایگور آنسوف

مقالات

1. “Crafting Strategy” توسط هنری مینتزبرگ در Harvard Business Review
2. “What is Strategy?” توسط مایکل پورتر در Harvard Business Review
3. “Strategy as Revolution” توسط گری همل در Harvard Business Review

منابع آنلاین

1. Harvard Business Review
   وب‌سایت: hbr.org
2. متمم
   وب‌سایت: motamem.org